Как часто нужно общаться с сотрудниками?

Я люблю и рекомендую вам общаться с сотрудниками каждый день. Но тогда, когда люди переключились с боевых задач и отдыхают. Кстати, очень важный момент, о котором многие забывают — ваше настроение обязательно передается на команду! Большая разница — будете ли вы ходить по офису грустный или излучать позитив. Более того, сотрудники еще могут переносить это на ощущение, хороши ли дела у компании в целом, доволен ли нами заказчик и прочие метафизические вещи. Будьте внимательны!
У Скотта Беркуна есть хороший термин на тему общения менеджера с сотрудниками: management by walking around. Просто прогуляйтесь по офису. Люди сами могут что-то вспомнить, что их тревожит, и подойти к вам обсудить.
И кстати, я не верю в управление на расстоянии. Личный контакт очень важен для результата и успеха.
Реклама

Если сотрудник постоянно опаздывает

Когда я прихожу в существующие проекты, то почти гарантированно встречаю там сотрудников, которые регулярно опаздывают на работу. И самое челленджевое в таких ситуациях — часто опаздывают самые старшие и опытные товарищи в проектах, которые в какой-то момент решают сами для себя, что они настолько важные и особенные, что могут себе сами устанавливать график, а потом и цели, а потом и загрузку, что без должного внимание приведет к крайности вроде “я пришел на работу, значит вы мне уже должны.»
Как быть в такой ситуации? Я писал уже о том, что нужно обязательно пресекать и наказывать поведение вне норм и правил. После двух опозданий я приглашаю коллегу на личный (это важно!) разговор.
Совет — никогда не начинайте этот разговори с разборок. Опыт мне подсказывает, что всегда нужно понять сначала, что же случилось. Поэтому я констатирую факты опозданий и спрашиваю, все ли в порядке.
Конечно бывает, что у вашего сотрудника уважительная причина, но он стеснялся об этом сказать (не забывайте — вы менеджер, а значит, власть 🙂 ). Я стараюсь идти на встречу. Главное, чтобы вся команда знала и понимала, что если и есть исключение, то оно по уважительной причине.
Но если уважительной причины нет, то пора пресекать такое поведение. В большинстве случаев сотрудник вам скажет, что он и так все успевает, что правило дурацкое, что ему все равно удобнее, как он сам решит и пр., и пр. Я обычно так парирую: “Петя/Вася/Маша…, это всё здорово, но таким поведением и отношением ты даешь всей команде плохой знак. Ребята все прекрасно видят. У нас сложный проект, и любая рассинхронизация в графиках приводит к задержкам (тут вам хорошо бы какой-нибудь пример из проектной жизни привести, они точно будут), поэтому я не допущу, чтобы так повторялось.”
Далее предлагайте варианты — может быть, этот проект и не очень подходит для такого сотрудника. Вся команда от этого только выиграет.
И задайте себе такой вопрос — если у вас есть такие сотрудники, только от которых зависит судьба проекта и вам остается разве что сдувать пылинки с ни, то так ли вы собрали команду. В конце концов, это ваша работа как менеджера, устранять зависимость от кого-то одного. Так сколько людей в вашей команде могут заболеть, прежде чем проект остановится?
В командах с высокой “персоналозависимостью» еще и может складываться нездоровый баланс — когда один или несколько “суперфигачетелей” делают работу за всех, а остальные занимают роль зрителей. Но это тема отдельной статьи 😉

Посредственность

Не довольствуйтесь малым!
Не соглашайтесь на посредственность!
Стремитесь к звездам — к максимально возможному результату в любой ситуации.
Много отдавайте, но и много берите взамен.
У команд, в которых работают посредственные сотрудники и допустимы посредственные результаты, есть системная проблема — постепенно вся работа скатывается до крайне низкого уровня. Особенно страшно становится в тот момент, когда эти команды начинают покидать самые одаренные и способные сотрудники. Потому что последние не готовы мириться с такой ситуацией.
Что вы будете делать, чтобы поменять эту ситуацию?

Сферы влияния

Мне очень нравится, как Стивен Кови (думаю, он был первым) определил сферы влияния. Существует три круга влияния: 1) вы сами, 2) ваше ближайшее окружение и 3) все остальные.

Файл 28.02.16, 20 13 03

Из третьей сферы к нам очень часто приходит негативная информация — в мире всегда происходит что-то тревожное. Мы не можем влиять на эту сферу, но очень часто пытаемся. Распыляясь и тратя таким образом свою энергию впустую.
Даже великий Стив Джобс, создавая вокруг себя “поле искаженной реальности” (об этом хорошо написано в книге Айзексона), влиял таким образом только на свое окружение, т.е. на вторую сферу.
А вот тот результат, который вы создаете, уже будет влиять и на всех остальных.
Но самая важная сфера — первая. Вы сами! Самое честное — меняться самим. Это же так приятно — каждый день становиться лучшей версией себя! И пусть это станет вашим самым главным мотиватором ;о)

Важная договоренность

Услышал на конференции AgileDays ’14 прекраснейшую идею — внедрите в вашей команде правило вместо “это невозможно” говорить “это будет сложно, потому что…”.
Пример был такой — после оценки очередной задачи один из разработчиков стал рассказывать: “Это невозможно сделать”. На что руководитель ответил: “Слушай, ну ты же помнишь, мы договаривались, что мы говорим теперь по-другому. Так что давай попробуем про сложно”. Разработчик начал мямлить: “Ну, это будет сложно, потому что… (долгое молчание) Хмм, это будет сложно, потому что… (снова молчание) А, иди нафиг, завтра сделаю” ))
Мне нравится это правило — оно заставляет всех в команде искать пути решения проблем, которых всегда будет много в любом сложном проекте.

Базовые правила ИТ-команды

Выкладывает ли ваша команда новый код и обновленные документы в общий репозиторий каждый день?
Видит ли тестирование новые результаты как минимум каждый день?
Видит ли бизнес результаты сразу как они сделаны?
Вы готовы внедрить эти “гигиенические” правила в работу вашей команды? Если да, то забудете про такие системные ошибки как “мы профакапили требования”, “сделали не то” и прочее и прочее!

Переработки

Когда команда работает эффективно, ей не нужно перерабатывать.
Некоторые менеджеры обожают приходить в проекты, где всё горит и сама команда тоже уже выгорела практически до тла, пытаясь днями и ночами сделать хоть что-то, чтобы её не разогнали. Ведь именно в таких проектах как никогда можно проявить свою ценность, потому что “хуже уже не будет” ;о)
Как ведет себя человек, который знает, что ему надо работать сегодня, предположим, 12 или даже больше часов? Он придет утром и расскажет всем окружающим коллегам, как ужасна его жизнь и пойдет пить чай или кофе. Потом он пойдет обсуждать ужасный режим работы в курилку. Потом половину дня он будет неспешно готовиться приступить к своим задачам. Потому что впереди еще столько времени и всё равно сидеть допоздна…
Посмотрим теперь на ситуацию с другой стороны. Вы замечали, насколько вы эффективны, когда вам надо уйти пораньше? Как сразу пытаетесь сделать самое важное и успеваете! А если бы вы были каждый день так эффективны как в дни накануне вашего отпуска, то давно бы консультировали Уоррена Баффета по вопросам инвестирования 🙂