Кого нанимать

Если у вас есть выбор, кого брать себе в команду, выбирайте самых мотивированных — кому не пофиг, у кого сильное желание работать у вас. Кто будет с горящими глазами приходить на работу и вдохновлять остальных.
Даже если такие люди чего-то не знают, они будут учиться. И быстро научатся!
Ведь профессиональные навыки можно нарастить, а вот мотивацию нет.
Photo credit: JeepersMedia via Visual hunt / CC BY
Реклама

Как можно быстрее убирайте “негативщиков” и “жалобщиков”

Негатив — очень заразный вирус.
И этому даже есть научное обоснование: центров тревоги в коре головного мозга человека больше, чем центров удовольствия.
Поэтому как только у вас появляется сотрудник, который начинает жаловаться на всё вокруг, расставайтесь с ним сразу же!
Между “негативщиками” и лидерами есть принципиальная разница. Лидер видит проблемы, анализирует их и берет на себя ответственность за разрешение проблем. Он старается фильтровать информационные потоки в сторону команды, чтобы сфокусировать своих людей на достижении целей и не отвлекать на борьбу с информационном шумом.
“Негативщик” же отходит в сложных ситуациях в сторону, и никакой помощи от такого сотрудника вы не дождетесь. Только усиление негатива.
А всё оттого, что “негативщиков” и “жалобщиков” беспокоят только свои собственные проблемы. Они никогда не будут заботиться о команде и об окружающих.
Так что отсутствие негатива в команде — это важный гигиенический фактор. Только при отсутствии негатива будет здоровая атмосфера, в которой коллеги начнут предлагать помощь друг другу (с чего и начнется командная работа).
Photo from FreeDigitalPhotos. Photo by Flare

Какие сотрудники нужны компаниям

Со временем понимаешь, что крайне мало компаний, которым нужны выдающиеся сотрудники. Дело в том, что это очень дорого! Лучшим нужно создавать лучшие условия, привилегии и отношение.
Главное в наемном труде и в наемных сотрудниках —

Читать далее…

Самые ценные сотрудники

Это те, кто могут просто взять и сделать! Ведь как оно обычно бывает — интересные технологии, куча рефакторинга. Но это никого не волнует, если вы работаете на Wall street. Там надо просто делать! Делать на костылях, но чтобы работало. Иначе в вас просто полетит стул или что потяжелее, когда вы профакапите сроки.
Но именно таких людей очень мало. Людей, думающих именно о том, как заставить систему работать! И фокусирующих команду именно на эти задачи. В основном все лиды просто принимают доводы своей команды о том, что все сложно, куча задач, оценить их тоже сложно, потому что больше половины требований вообще не понятна, ну и так далее.
А кем вы хотите быть? О чем вы будете рассказывать вашим внукам?

Лучший вариант для личной беседы с сотрудником

Если хотите стать лучшим менеджером, то применяйте этот прием — подходите время от времени лично к сотрудникам и просите их показать вам результат того, что они сейчас делают. Это заведомо выигрышное для всех действие: у вас складывается репутация менеджера, который в теме, а сотрудники мотивируются тем, что это нужно руководителю (вы же лицо компании!).
А еще вы научитесь определять, кто как действительно работает. Не по тому, насколько этот человек складно говорит, а по тому, есть ли у него результат и может ли он здесь и сейчас вам его продемонстрировать. Потому что результат, который нельзя вам показать — это не результат ;о) тем более в ИТ.
Кстати, возвращаясь к данной управленческой практике — можно еще усилить эффект от вашего просмотра результатов, если вы научитесь давать точечную обратную связь. Подмечать какую-нибудь деталь. Причем достаточно подметить даже одну маленькую деталь, а у вашего коллеги уже сложится впечатление, что вы в курсе всех мельчайших подробностей происходящего.

Как часто нужно общаться с сотрудниками?

Я люблю и рекомендую вам общаться с сотрудниками каждый день. Но тогда, когда люди переключились с боевых задач и отдыхают. Кстати, очень важный момент, о котором многие забывают — ваше настроение обязательно передается на команду! Большая разница — будете ли вы ходить по офису грустный или излучать позитив. Более того, сотрудники еще могут переносить это на ощущение, хороши ли дела у компании в целом, доволен ли нами заказчик и прочие метафизические вещи. Будьте внимательны!
У Скотта Беркуна есть хороший термин на тему общения менеджера с сотрудниками: management by walking around. Просто прогуляйтесь по офису. Люди сами могут что-то вспомнить, что их тревожит, и подойти к вам обсудить.
И кстати, я не верю в управление на расстоянии. Личный контакт очень важен для результата и успеха.

Если сотрудник постоянно опаздывает

Когда я прихожу в существующие проекты, то почти гарантированно встречаю там сотрудников, которые регулярно опаздывают на работу. И самое челленджевое в таких ситуациях — часто опаздывают самые старшие и опытные товарищи в проектах, которые в какой-то момент решают сами для себя, что они настолько важные и особенные, что могут себе сами устанавливать график, а потом и цели, а потом и загрузку, что без должного внимание приведет к крайности вроде “я пришел на работу, значит вы мне уже должны.»
Как быть в такой ситуации? Я писал уже о том, что нужно обязательно пресекать и наказывать поведение вне норм и правил. После двух опозданий я приглашаю коллегу на личный (это важно!) разговор.
Совет — никогда не начинайте этот разговори с разборок. Опыт мне подсказывает, что всегда нужно понять сначала, что же случилось. Поэтому я констатирую факты опозданий и спрашиваю, все ли в порядке.
Конечно бывает, что у вашего сотрудника уважительная причина, но он стеснялся об этом сказать (не забывайте — вы менеджер, а значит, власть 🙂 ). Я стараюсь идти на встречу. Главное, чтобы вся команда знала и понимала, что если и есть исключение, то оно по уважительной причине.
Но если уважительной причины нет, то пора пресекать такое поведение. В большинстве случаев сотрудник вам скажет, что он и так все успевает, что правило дурацкое, что ему все равно удобнее, как он сам решит и пр., и пр. Я обычно так парирую: “Петя/Вася/Маша…, это всё здорово, но таким поведением и отношением ты даешь всей команде плохой знак. Ребята все прекрасно видят. У нас сложный проект, и любая рассинхронизация в графиках приводит к задержкам (тут вам хорошо бы какой-нибудь пример из проектной жизни привести, они точно будут), поэтому я не допущу, чтобы так повторялось.”
Далее предлагайте варианты — может быть, этот проект и не очень подходит для такого сотрудника. Вся команда от этого только выиграет.
И задайте себе такой вопрос — если у вас есть такие сотрудники, только от которых зависит судьба проекта и вам остается разве что сдувать пылинки с ни, то так ли вы собрали команду. В конце концов, это ваша работа как менеджера, устранять зависимость от кого-то одного. Так сколько людей в вашей команде могут заболеть, прежде чем проект остановится?
В командах с высокой “персоналозависимостью» еще и может складываться нездоровый баланс — когда один или несколько “суперфигачетелей” делают работу за всех, а остальные занимают роль зрителей. Но это тема отдельной статьи 😉